Czas czytania: słowa
Sobota, 02.02.2019
Zrównoważona zwinność
Polska z bardzo różnych względów, nie jest lokomotywą innowacyjności, co przedstawia poniższy wykres z raportu Raport European Innovation Scoreboard 2018. Chcemy się cieszyć wciąż rosnącym standardem życia, ale musimy zadbać o dołączenie do globalnego rynku opartego na innowacyjności. Musimy o innowacyjności zacząć świadomie myśleć i ją stosować.
Czy to właśnie tego typu fakty jak to, że jesteśmy w ogonie rankingu, nie powinny nas motywować do działania? Do uczenia się i szukania swoich szans oraz okazji do zmiany naszej pozycji w tym rankingu jako kraju, zaczynając od siebie?
O czym firma czy organizacja, działająca w polskim kontekście historycznym oraz społecznym, powinna pomyśleć na samym początku, aby zwiększyć swą innowacyjność oraz szanse w erze cyfrowej ewolucji i jaki w tym udział odgrywają metodyki zwinne?
O czym firma czy organizacja, działająca w polskim kontekście historycznym oraz społecznym, powinna pomyśleć na samym początku, aby zwiększyć swą innowacyjność oraz szanse w erze cyfrowej ewolucji i jaki w tym udział odgrywają metodyki zwinne?
Po co nam zwinność ?
Ludzie, to główny i najcenniejszy walor każdej współczesnej organizacji. Każdy z nas chciałby mieć pewność, że to co robi ma sens i realizuje jakiś konkretny cel w bliższej i dalszej perspektywie. To właśnie motywuje nas do działania i daje poczucie bycia potrzebnym. To prawdziwy powód angażowania się i brania odpowiedzialności za to co robimy.
Używanie metodyk zwinnych w bardzo szczególny i głęboki sposób dotyka ludzi. To forma transformacji organizacji z aktualnej, posiadającej własną kulturę organizacyjną, zwykle bardzo mocno oddającą charakter osób zarządzających lub po prostu, wynikającą z kontekstu samego biznesu budowanego od lat, w nową, opartą na pryncypiach kultury Agile organizację.
Aby adaptacja metodyk zwinnych była skuteczna i korzystna dla organizacji musi mieć sens. Musi być osadzona w kontekście danej organizacji oraz zrozumiała dla każdej pracującej dla niej osoby. Co więcej, musi mieć realny i policzalny wpływ na dostarczane przez organizację wartości.
Adaptacja metodyk zwinnych nie może być celem samym w sobie. Potrzebna jest nam po to, aby zwiększać efekt innowacyjności organizacji w perspektywie czasu i tym samym zwiększać szansę sukcesu w erze globalnej cyfryzacji, tym samym dając jej zdolność do szybszej adaptacji modeli biznesowych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu.
Używanie metodyk zwinnych w bardzo szczególny i głęboki sposób dotyka ludzi. To forma transformacji organizacji z aktualnej, posiadającej własną kulturę organizacyjną, zwykle bardzo mocno oddającą charakter osób zarządzających lub po prostu, wynikającą z kontekstu samego biznesu budowanego od lat, w nową, opartą na pryncypiach kultury Agile organizację.
Aby adaptacja metodyk zwinnych była skuteczna i korzystna dla organizacji musi mieć sens. Musi być osadzona w kontekście danej organizacji oraz zrozumiała dla każdej pracującej dla niej osoby. Co więcej, musi mieć realny i policzalny wpływ na dostarczane przez organizację wartości.
Adaptacja metodyk zwinnych nie może być celem samym w sobie. Potrzebna jest nam po to, aby zwiększać efekt innowacyjności organizacji w perspektywie czasu i tym samym zwiększać szansę sukcesu w erze globalnej cyfryzacji, tym samym dając jej zdolność do szybszej adaptacji modeli biznesowych w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu.
Adaptacja metodyk zwinnych nie może być celem samym w sobie. Potrzebna jest nam po to, aby zwiększać efekt innowacyjności organizacji w perspektywie czasu i zwiększać szansę sukcesu w erze globalnej cyfryzacji.
Wyznacz horyzonty
Aby wskazać sens adaptacji metodyk zwinnych paradoksalnie nie powinniśmy zaczynać od nich, ale dokonać świadomej analizy naszej gotowości do innowacyjności przez pryzmat aktualnego portfolio produktów oraz klientów. Jest to potrzebne, aby określić potencjalną intensywność efektywnego wykorzystania metodyk zwinnych w danym obszarze organizacji.
Nie jest to szczególnie trudne zadanie. Można to zrobić wykorzystując istniejące rozwiązania takie jak metoda trzech horyzontów, opracowana przez McKinsey i opisana w książce The Alchemy of Growth (link źródła) czy metoda Innovation Ambition Matrix (link źródła Source: Nagji, B. & Tuff, G. (2012). ‘Managing your innovation portfolio.’ Harvard Business Review, 90(5), 66-74.
Dobrym przykładem zastosowania tych metod jest prezentowana podczas konferencji F8 w 2016 przez Marka Zuckerberga, wizja rozwoju Facebook'a, gdzie bardzo wyraźnie przedstawione zostały trzy horyzonty innowacji, nad którymi aktualnie skupia się firma w perspektywie 10 lat.
Nie jest to szczególnie trudne zadanie. Można to zrobić wykorzystując istniejące rozwiązania takie jak metoda trzech horyzontów, opracowana przez McKinsey i opisana w książce The Alchemy of Growth (link źródła) czy metoda Innovation Ambition Matrix (link źródła Source: Nagji, B. & Tuff, G. (2012). ‘Managing your innovation portfolio.’ Harvard Business Review, 90(5), 66-74.
Dobrym przykładem zastosowania tych metod jest prezentowana podczas konferencji F8 w 2016 przez Marka Zuckerberga, wizja rozwoju Facebook'a, gdzie bardzo wyraźnie przedstawione zostały trzy horyzonty innowacji, nad którymi aktualnie skupia się firma w perspektywie 10 lat.
W organizacjach skoncentrowanych na innowacyjności dominują dwa kluczowe zachowania:
Metoda trzech horyzontów McKinsey opiera się na jednoczesnym tworzeniu innowacyjnych rozwiązań w trzech perspektywach:
- Egzekucja bieżących modeli biznesowych
- Poszukiwanie nowych modeli biznesowych
Metoda trzech horyzontów McKinsey opiera się na jednoczesnym tworzeniu innowacyjnych rozwiązań w trzech perspektywach:
- Podstawowa działalność biznesowa (Core Business)
- Rozwijająca się działalność biznesowa (Emerging Business)
- Eksperymentalna działalność biznesowa (New Business)
Horyzont Pierwszy (H1) reprezentuje podstawową działalność biznesową, gdzie skupiamy się na maksymalizacji zysków, optymalizacji kosztów oraz przepływów finansowych i wszelkich innych działań zmierzających do wykorzystania aktualnego modelu biznesowego. Charakterystyką tego horyzontu jest to, że produkty już istnieją i dostarczają wartość klientom w sposób, który jest wspierany przez zrównoważony i opłacalny model biznesowy. Pokazuje nam to gdzie jesteśmy teraz, jakich mamy klientów i konkurentów, potrafimy to dokładnie mierzyć. Jeśli chodzi o czas, to ten horyzont odzwierciedla nasz biznes tu i teraz oraz w najbliższej perspektywie.
Horyzont Drugi (H2) reprezentuje rozwijającą się działalność biznesową, gdzie skupiamy się na pojawiających się możliwościach, które prawdopodobnie zapewnią trwałe zyski w najbliższej przyszłości. W tym momencie produkty i usługi mogą wymagać jeszcze pewnych inwestycji, ale poziomy ryzyka nie są już tak znaczące. Wynika to z faktu, że produkty z horyzontu H2 są często rozwijanymi produktami z horyzontu H1 wprowadzanymi na nowe rynki. Inwestycje w zwiększanie tych szans najprawdopodobniej wygenerują nowe przychody dla firmy.
Horyzont Trzeci (H3) reprezentuje eksperymentalną działalność biznesową, która skupia się na odkrywaniu przełomowych pomysłów, które mogą przynieść zysk w przyszłości. Są to często bardzo „zwariowane pomysły", które na podstawie aktualnej wiedzy ludzi tworzących je, zakładają przyszłe trendy czy wykorzystanie pojawiających się nowych technologii i nowych rynków. Jest to bardzo podobne do działania startup’u, ponieważ firma myśli o nowych produktach i nowych rynkach. Może to przyjmować formę inwestowania w badanie i rozwój, laboratoria innowacyjne lub współtworzenie czy uczestniczenie w innych rozwijających się firmach. Niemniej, wynikiem działalności eksperymentalnej są rozwiązania, które rokują na tyle dobrze, że rozpoczynają proces wdrożenia. Następuję to w obszarze Horyzontu Drugiego (H2), gdzie rozpoczyna się pierwsza próba weryfikacji opracowanych rozwiązań i modeli biznesowych w połączeniu z istniejącą działalnością podstawową.
Horyzont Drugi (H2) reprezentuje rozwijającą się działalność biznesową, gdzie skupiamy się na pojawiających się możliwościach, które prawdopodobnie zapewnią trwałe zyski w najbliższej przyszłości. W tym momencie produkty i usługi mogą wymagać jeszcze pewnych inwestycji, ale poziomy ryzyka nie są już tak znaczące. Wynika to z faktu, że produkty z horyzontu H2 są często rozwijanymi produktami z horyzontu H1 wprowadzanymi na nowe rynki. Inwestycje w zwiększanie tych szans najprawdopodobniej wygenerują nowe przychody dla firmy.
Horyzont Trzeci (H3) reprezentuje eksperymentalną działalność biznesową, która skupia się na odkrywaniu przełomowych pomysłów, które mogą przynieść zysk w przyszłości. Są to często bardzo „zwariowane pomysły", które na podstawie aktualnej wiedzy ludzi tworzących je, zakładają przyszłe trendy czy wykorzystanie pojawiających się nowych technologii i nowych rynków. Jest to bardzo podobne do działania startup’u, ponieważ firma myśli o nowych produktach i nowych rynkach. Może to przyjmować formę inwestowania w badanie i rozwój, laboratoria innowacyjne lub współtworzenie czy uczestniczenie w innych rozwijających się firmach. Niemniej, wynikiem działalności eksperymentalnej są rozwiązania, które rokują na tyle dobrze, że rozpoczynają proces wdrożenia. Następuję to w obszarze Horyzontu Drugiego (H2), gdzie rozpoczyna się pierwsza próba weryfikacji opracowanych rozwiązań i modeli biznesowych w połączeniu z istniejącą działalnością podstawową.
Dzięki takiemu spojrzeniu można szybko się zorientować w jakim stopniu firma, gotowa jest na innowacyjność, co jednocześnie oznacza gotowość i przestrzeń do adaptacji metodyk zwinnych. Ważne, z punktu widzenia wyniku takiej analizy jest to, aby firma posiadała aspiracje do tworzenia oferty produktowej obejmujące trzy horyzonty i trzy rodzaje innowacji.
Zrozumienie przez menedżerów różnych rodzajów innowacji ma istotny wpływ na ich współpracę, chodzi o to, żeby porozumiewali się spójnym językiem i nazewnictwem. Korzystanie z tego samego języka oznacza, że menedżerowie i zespoły mogą z łatwością komunikować się i rozmawiać o produktach i usługach z różnych Horyzontów. Pomaga to firmom w tworzeniu zrównoważonego portfolio.
Zrozumienie przez menedżerów różnych rodzajów innowacji ma istotny wpływ na ich współpracę, chodzi o to, żeby porozumiewali się spójnym językiem i nazewnictwem. Korzystanie z tego samego języka oznacza, że menedżerowie i zespoły mogą z łatwością komunikować się i rozmawiać o produktach i usługach z różnych Horyzontów. Pomaga to firmom w tworzeniu zrównoważonego portfolio.
Zrównoważone portfolio
Zrównoważone portfolio to takie, w którym firma ma produkty i usługi obejmujące wszystkie trzy horyzonty innowacji. Zdecydowanie zalecane jest, aby firmy zarządzały wszystkimi trzema poziomami w tym samym czasie. Jeśli zarządzanie horyzontami odbywa się w sposób liniowy, firma może doprowadzić do kryzysu, zanim dotrze do drugiego horyzontu!
W każdej perspektywie krótko, średnio i długoterminowej prowadzenia firmy ważne jest równoczesne zarządzanie trzema Horyzontami. Nagji i Tuff proponują "magiczną formułę" 70-20-10, którą firmy mogą wykorzystać do zbilansowania swoich portfeli. Zalecają, aby firmy inwestowały 70% swoich zasobów w innowacje związane z działalnością podstawową, 20% w innowacje związane z działalnością rozwijającą się, a 10% w innowacje związane z działalnością eksperymentalną.
W każdej perspektywie krótko, średnio i długoterminowej prowadzenia firmy ważne jest równoczesne zarządzanie trzema Horyzontami. Nagji i Tuff proponują "magiczną formułę" 70-20-10, którą firmy mogą wykorzystać do zbilansowania swoich portfeli. Zalecają, aby firmy inwestowały 70% swoich zasobów w innowacje związane z działalnością podstawową, 20% w innowacje związane z działalnością rozwijającą się, a 10% w innowacje związane z działalnością eksperymentalną.
Powyższa formuła nie jest oczywiście jednorodna we wszystkich branżach. Może się zmieniać w zależności od norm branżowych. Na przykład Nagji i Tuff wskazują współczynnik dla firm produkujących dobra konsumpcyjne jako 80-18-2, natomiast w przypadku przedsiębiorstw zajmujących się nowoczesnymi technologiami współczynnik ten wynosi 45-40-15.
Zrównoważona zwinność
Czy można dostosowywać zwinność do typu innowacyjności i posłużyć się podobną „magiczną formułą”? Myślę, że jest to konieczne. Bezrefleksyjna adaptacja metod zwinnych może w konsekwencji zagrozić działalności biznesowej.
Spójrzmy na zbiór różnych technik (framework’ów) zaliczanych do grupy metodyk zwinnych i ich deklarowane wykorzystanie wg badań "The 12th annual state of Agile report" z 2017 roku.
Spójrzmy na zbiór różnych technik (framework’ów) zaliczanych do grupy metodyk zwinnych i ich deklarowane wykorzystanie wg badań "The 12th annual state of Agile report" z 2017 roku.
Dzięki spojrzeniu przez pryzmat innowacyjności możemy lepiej dostosować wykorzystanie metodyk zwinnych. Produkty z Horyzontu H1 muszą być poddawane ciągłemu procesowi optymalizacji i rozwoju tak, aby wypracowany, zrównoważony i opłacalny model biznesowy działał jak najdłużej. Dodatkową charakterystyką podstawowej działalności biznesowej jest to, że systemy w tym obszarze, wg teorii złożoności systemów (Ralph Douglas Stacey) posiadają więcej wiadomych niż niewiadomych.
Tutaj będą najlepiej sprawdzały się frameworki z grupy Lean Development, Kanban, które dobrze wspierają działające procesy i pozwalają zespołom lepiej skupić się nad ich ciągłą optymalizacją.
Zazwyczaj zespoły zwinne, które mogą efektywnie korzystać z frameworka takiego jak Scrum, będą powoływane tylko na czas opracowania i wdrożenia większych zmian z obszaru działaności podstawowej, a ich członkami będą specjaliści na co dzień zaangażowani we wsparcie istniejących rozwiązań.
Zupełnie inaczej wygląda jeśli z innowacji horyzontu H1 przesuniemy się w kierunku obszaru innowacji horyzontu H3, czyli eksperymentalnej działalności biznesowej. Tutaj prawie na pewno najlepiej sprawdzi się framework taki jak Scrum. Małe, cross-funkcjonalne i autonomiczne zespoły najlepiej poradzą sobie z wyzwaniami jakimi jest opracowanie zupełnie nowych, przełomowych produktów. Członkowie zespołów koncentrujących się na eksperymentalnej działalności biznesowej nie powinni być angażowani w bieżące działania związane z działalnością podstawową, aby nie powielać ograniczeń istniejących modeli biznesowych.
Zazwyczaj zespoły zwinne, które mogą efektywnie korzystać z frameworka takiego jak Scrum, będą powoływane tylko na czas opracowania i wdrożenia większych zmian z obszaru działaności podstawowej, a ich członkami będą specjaliści na co dzień zaangażowani we wsparcie istniejących rozwiązań.
Zupełnie inaczej wygląda jeśli z innowacji horyzontu H1 przesuniemy się w kierunku obszaru innowacji horyzontu H3, czyli eksperymentalnej działalności biznesowej. Tutaj prawie na pewno najlepiej sprawdzi się framework taki jak Scrum. Małe, cross-funkcjonalne i autonomiczne zespoły najlepiej poradzą sobie z wyzwaniami jakimi jest opracowanie zupełnie nowych, przełomowych produktów. Członkowie zespołów koncentrujących się na eksperymentalnej działalności biznesowej nie powinni być angażowani w bieżące działania związane z działalnością podstawową, aby nie powielać ograniczeń istniejących modeli biznesowych.
Podsumowując, świadome wykorzystanie metodyk zwinnych ma bardzo duże znaczenie dla ich efektywnej adaptacji. Oznacza to, że wiemy jak intensyfikować ich zastosowanie i z jakich konkretnych framework'ów korzystać kiedy mamy do czynienia w organizacji z różnym rodzajem działalności. To właśnie nazywam zrównoważoną zwinnością. Na tej podstawie można wysnuć wniosek, że „magiczna formuła” dla zrównoważonej zwinności wynika ze zrównoważonego portfolio.
Warto zacząć od analizy własnego portfolio i wtedy rozpocząć efektywne i świadome wykorzystanie metodyk zwinnych, aby zwiększać innowacyjność organizacji, a tym samym swoje szanse na sukces w erze globalnej cyfryzacji.
Źródła
- The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise Paperback – July, 2000 by Mehrdad Baghai, Steve Coley, David White, Stephen Coley
- Managing Your Innovation Portfolio
- Raport European Innovation Scoreboard 2018
- The 12th annual state of Agile report
- The Corporate Startup, Tendayi Viki, Dan Toma, Esther