Czas czytania: słowa

Sobota, 29.02.2020

Poprawić niedoskonałości planowania

Organizacja biznesowa to złożony system adaptacyjny. Musimy rozumieć ten system, aby wiedzieć gdzie i jak interweniować, aby go zmieniać. Plany, działania oraz rezultaty to chyba najczęściej używane pojęcia w każdej organizacji biznesowej, co świadczy o tym jak są one ważne. Stoi za nimi cała historia ludzkich sukcesów oraz porażek. Dlaczego planowanie to taka trudna sztuka i czy można ten proces wciąż jeszcze poprawiać?

To co nie zostało uproszczone, nie może być wyjaśnione, a to co nie jest jasne, nie zostanie wykonane.

Dziedzictwo

W 1911 roku klasyk Frederick Winslow Taylor popełnił sławne dzieło "The Principles of Scientific Management”, w którym opisał rewolucyjny jak na owe czasy model zarządzania. Model ten zapisał się i utrwalił bardzo głęboko na kilka pokoleń.

Opisane podejście do zarządzania opiera się na trzech następujących przesłankach:

  1. Zasadniczo można wiedzieć wszystko, co trzeba wiedzieć, aby móc zaplanować, co należy zrobić.
  2. Osoby planujące i wykonujące należy oddzielić.
  3. Jest tylko jedna właściwa droga.

Frederick Winslow Taylor i jego zwolennicy wywarli ogromny wpływ i pomogli profesjonalizować zarządzanie w sposób, który teraz uważamy za pewnik. Ich metody zaowocowały ogromną poprawą wydajności. Taylor szczegółowo przestudiował procesy, w których występowały powtarzające się zadania i opracował optymalne ich wykonanie, tak jakby robiła to maszyna.
Prawie w każdej firmie występują powtarzające się zadania o podobnych cechach, a dziś wiele z nich jest faktycznie wykonywanych przez roboty lub zostały ujednolicone w programach komputerowych.

W firmach jednak występują również zadania, które nie są ani zwykłe, ani powtarzalne, ale w których kluczowe znaczenie ma znajomość konkretnych okoliczności. Im mniej stabilne i bardziej dynamiczne jest środowisko, tym bardziej się one liczą. W przypadku takich zadań wszystkie trzy przesłanki Taylora są fałszywe.

Co ciekawe, dopiero w 1955 roku te przesłanki zostały wyraźnie zakwestionowane przez Petera Druckera w jego klasycznym już dziele "The Practice of Management”.

Mimo zmian i dalszej ewolucji modeli zarządzania, wciąż zauważalne jest dziedzictwo pryncypiów Taylora. Nadal zbyt często osoby planujące działają oddzielnie od wykonujących oraz zakładamy, że jest tylko jedna właściwa droga, co jest przyczyną nieporozumień, frustracji oraz wielu niepowodzeń.

Człowiek

Plany, działania oraz rezultaty to gra zespołowa. Wymaga od ludzi szczególnego wysiłku współpracy w ramach grupy czy organizacji.

Na poniższym rysunku przedstawiona jest wizualizacja wybranej palety cech i zachowań wynikających ze złożonej ludzkiej natury. Przedstawione są również zdarzenia i cechy środowiska, które wpływają na pogorszenie przewidywalności naszych planów i działań w ramach organizacji.

Na rysunku konsekwencje złożoności rozprzestrzeniają się w koncentrycznych kręgach. Im dalej od centrum tym bardziej stają się one podatne na różne nieprzewidziane działania.

Jeśli spojrzymy od centrum w lewo, konsekwencje są bardziej wewnętrzne dla organizacji. Jeśli spojrzymy od centrum w prawo, konsekwencje są bardziej związane ze środowiskiem zewnętrznym.
Planowanie człowiek
Na rysunku przedstawione zostały również czynniki wewnętrzne i zewnętrzne występujące poza pierścieniami, osobiste interesy, emocje i stress, chaos otoczenia oraz wysoka złożoność, które dodatkowo pogarszają możliwości dobrego planowania oraz działania na rzecz oczekiwanego rezultatu.

Czynniki te opierają się na codziennych doświadczeniach i mają pewien schemat, który przedstawia logiczne konsekwencje tego, co to znaczy być człowiekiem.

Trzy niedoskonałości

Poniższy rysunek przedstawia klasyczny model osiągania rezultatu zaczynając od planowania poprzez działanie. To tylko model. Nigdy nie możemy w pełni przewidzieć, jak środowisko zareaguje na to, co robimy. Oznacza to, że nie możemy z góry dokładnie wiedzieć, jakie efekty przyniosą nasze działania dla organizacji.
Planowanie model
Stephen Bungay definiuje trzy najważniejsze niedoskonałości występujące pomiędzy planowaniem a rezultatem.

  1. Niedoskonałość wiedzy - jest to różnica między tym, co chcielibyśmy wiedzieć, a tym, co naprawdę wiemy.
  2. Niedoskonałość uzgodnienia - jest to różnica między tym, co chcielibyśmy, aby ludzie robili, a tym, co faktycznie robią.
  3. Niedoskonałość efektów - jest to różnica między tym, co mamy nadzieję, że nasze działania osiągną, a tym, co faktycznie osiągają.

Niedoskonałość wiedzy oznacza, że nie możemy stworzyć idealnych planów. Niedoskonałość uzgodnień oznacza, że nawet jeśli zachęcamy ludzi do wyłączenia myślenia i wykonywania zaplanowanych instrukcji, nie możemy wiedzieć o nich wystarczająco dużo, aby to myślenie odpowiednio zaprogramować.
Trzy niedoskonałości
Zazwyczaj instynktowną reakcją na te trzy niedoskonałości jest domaganie się więcej szczegółów. Gromadzimy więcej danych w celu opracowania bardziej szczegółowych planów, wydawania bardziej szczegółowych instrukcji i sprawowania bardziej szczegółowej kontroli.

To nie tylko nie rozwiązuje problemu, ale zwykle go jeszcze bardziej pogłębia. Ludzie stają się zdemotywowani i mocno skupiają uwagę na swoich miarach, które stają się ważniejsze niż to, co mieli zmierzyć i po co. Zaangażowanie zastępuje zgodność, energia jest tracona, a morale maleje. Efektem końcowym jest wolny i kosztowny robot w ludzkiej skórze.

Poprawić niedoskonałości

Stephen Bungay wskazuje, że zmniejszanie konsekwencji występowania niedoskonałości polega na tym, aby za każdym razem szukać sposobów na dostosowanie i umożliwianie ludziom podejmowania odpowiednich działań w świetle sytuacji, w której faktycznie się znaleźli. Trzeba pracować nad tym, jak formułować i pokazywać kierunek, jak się komunikować oraz jakie zachowania i wartości rządzą sposobem naszej współpracy.

Dziesięć wskazówek wpływających na poprawę niedoskonałości:

  1. Jesteśmy tylko ludźmi, istotami skończonymi o ograniczonej wiedzy i niezależnej woli.
  2. Otoczenie każdego biznesu jest nieprzewidywalne i niepewne, dlatego powinniśmy spodziewać się nieoczekiwanego i nie planować poza okolicznościami, które możemy przewidzieć.
  3. W ramach ograniczeń naszej ograniczonej wiedzy powinniśmy dążyć do zidentyfikowania zasadniczych sytuacji i dokonywać wyborów dotyczących tego, co jest najważniejsze do osiągnięcia.
  4. Aby umożliwić ludziom skuteczne działanie, musimy upewnić się, że rozumieją, co mają osiągnąć i dlaczego.
  5. Następnie powinni umieć wyjaśnić, co zamierzają zrobić, zdefiniować implikowane zadania.
  6. Zdefiniowane zadania powinny zostać przypisane osobom odpowiedzialnym za ich realizację z określeniem granic, w których mogą działać.
  7. Każdy musi mieć umiejętności i zasoby niezbędne do robienia tego, co jest potrzebne, oraz przestrzeń do podejmowania niezależnych decyzji i działań w razie nieoczekiwanego zdarzenia.
  8. W miarę zmiany sytuacji należy oczekiwać, że wszyscy dostosują swoje działania zgodnie z najlepszą oceną, aby osiągnąć zamierzone wyniki.
  9. Ludzie pokażą wymagany poziom inicjatywy tylko wtedy, gdy będą wierzyć, że organizacja je poprze.
  10. To co nie zostało uproszczone, nie może być wyjaśnione, a to co nie jest jasne, nie zostanie wykonane.

Źródła

"The Art of Action: How Leaders Close the Gaps between Plans, Actions and Results" Stephen Bungay. First published by Nicholas Brealey Publishing in 2011.